V současné době existuje téměř 50 000 profesí. Vedle jejich velkého množství také platí, že profese se často stejně jmenují, ale plní rozdílné úkoly. Například řidič ředitele podniku, řidič rallye a řidič kamionu pracují na pracovní pozici se stejným názvem, avšak je žádoucí, aby jejich motivace byla odlišná.

Ze stovek poskytnutých konsultací vyplývá, že se většina problémů opakuje.

Zpracovaná jednotná technologie přípravy systémů odměňování pomůže uživatelům (ředitelům podniků nebo organizačních složek) nezávisle na odvětví, velikosti podniku a druhu činnosti, včetně v nepřítomnosti autora, samostatně navrhovat modely odměňování, umožňující:

• Motivovat zaměstnance k vyššímu pracovnímu nasazení a efektivnější činnosti,
• Provádět „přirozený výběr“ nejpracovitějších a nejschopnějších zaměstnanců,
• Zajistit zpětnou vazbu všech oddělení podniku, aby případné sebemenší selhání systému bylo citelným pro kteréhokoliv pracovníka nebo celé oddělení podniku a projevilo se na jejich výplatě a v jejich požadavcích na zlepšení stavu.

Úloha 1.

Jak stanovit plán prodeje pro obchodního zástupce, který aktivně vyhledává nové Zákazníky, když je důležitý nejen počet Zákazníků, ale i jejich význam a ten se obtížně formalizuje?

Úloha 2.

Jak motivovat obchodní zástupce, vyhledávající nové Zákazníky, když výše první objednávky nic neříká? Významný Zákazník může poprvé objednat na zkoušku menší množství…

Úloha 3.

Co dělat, když Zákazníci, získaní během měsíce se počítají na kusy, kromě toho, kterýkoliv z nich může nečekaně udělat velkou objednávku, kterou není vhodné dát do plánu?

Úloha 4.

Co v situacích, kdy je důležité, aby se obchodní zástupce snažil nejen získat velkou objednávku od nového Zákazníka, ale uzavřít smlouvu za platebních podmínek, výhodných pro společnost.

Shrneme 4 úlohy do jedné výplaty...

Podnikatelé často tvrdí: "Odměňování bude podle konečných výsledků!" Načež se v zamyšlení zastaví: "Ale…co když těch výsledků je několik?.." Co s tím?

Zohlednit každý? Jenže jakým způsobem "přivázat" každý z nich k výplatě? Odvodit "společný výsledek" z několika? A jaké znaménko mezi nimi postavit?

A navíc… Když je kritérií výkonnosti několik, jak zajistit, aby se každý z nich "neztratil" v "celkovém hodnocení" či aby si některý z nich "NEPOLEPŠIL" na úkor jiných? Jak zabránit tomu, aby zaměstnanec neusnul na vavřínech poté, co "zmáknul" velkou zakázku?<

Co donutí zaměstnance, aby dosahovali stabilně dobrých výsledků? Co dělat, když zaměstnanci do stanovených hodnot chybí málo a postih se mu zda být zbytečný?

Na toto téma diskutují paní Alevtina Kavtreva a paní Ksenija Tkalič.

Nedostatek 1. (1 z devíti) výše objednávky a pracnost činnosti spolu nesouvisíz toho vyplývá, že

1.1. Z velké jednorázové (někdy náhlé) objednávky nevyplývá její vyšší pracnost, přesto zvyšuje výplatu a nakonec vybízí zaměstnance k nižším výkonům.

Nebo naopak. Pokud hlavní činnost při zpracování dlouho očekávané zakázky je teprve na začátku, a nové zakázky jsou v nedohlednu, zaměstnanci se „oprávněně“ dotazují, proč při větší pracnosti a snažení, než v minulém „ziskovém“ měsíci, je jejich výplata „nižší“.

1.2. Zaměstnanci si nevědomky vypěstují nezájem o levnější výrobky a služby a pohrdavý vztah k Zákazníkům, kteří je nakupují, a snaží se jim vyhnout. Například v některých prodejnách u regálů s mlýnky či překapávači na kávu na prodavače ani nečekejte, jiná situace je v oddělení, nabízejícím projekční televize.

Nakonec je prémie „neprůhledná“ a dochází ke ztrátě spojitosti s výsledky činnosti.

Ohledně přijetí do zaměstnání jsou popsány stohy papírů, ale někdy čím více toho přečtete, tím víc vyvstáváotázek. Nejčastěji tyto: jak nepodlehnout prvnímu a často chybnému dojmu o uchazeči, jak se pojistit před nevhodnými zájemci, jak se nenechat nalákat na módní testy s divnými otázkami a nevylekat dobré odborníky apod.

Článek analyzuje chyby při pohovorech a testech se zájemci o zaměstnání a nabízí řadu doporučení, jak se podobných chyb vyvarovat.

Mezi výši mezd na trhu práce a velikosti konkrétního podniku neexistuje žádná spojitost.

Existují určité profese a existuje jejich cena na trhu práce. Existují úkoly a existuje cena za jejich splnění. Dále existuje otázka, kterou si klade každý: "Kolik se platí těmto odborníkům v našem městě?"

Samozřejmě, dobrý zaměstnanec může a musí vydělávat více, a špatný méně. Avšak mzdy zaměstnanců u obdobných profesí v různých firmách se v zásadě nemohou lišit řádově. Rozdíl může být 20-30%, ale ne násobky, tím spíše ne desetinásobky. A to i tehdy, když tržby velkého supermarketu a obchůdku na roku se liší stonásobně.

Zkuste si představit, že zaměstnáváte kněží a odměňujete jejich práci. Jak budete vypočítávat jejich mzdu? Úkol není snadný a zdaleka ne každá náboženská organizace ho vyřešila.

Samozřejmě, nezaměstnáváte žádného kněze, ale sekretářky, obchodní zástupce, číšníky, prodavače apod., což nijak nezjednodušuje mzdovou otázku. Spíše naopak, komplikuje.

Kupodivu však právě příklad s odměňováním kněží pomáhá při řešení řady komplikovaných mzdových úkolů. Na toto téma diskutují paní Alevtina Kavtreva a paní Ksenija Tkalič.

Kdykoliv nahlédneme do libovolného popisu pracovních povinností, určitě se setkáme s částí, která je do jisté míry "neurčitá" a vyžaduje od zaměstnance, aby byl pečlivý, poctivý, dobře pracoval a odevzdával svou práci bez vad nebo někdy dokonce, aby byl přesný.

Část firem je organizována lépe, část hůře. Řadě firem se daří organizovat práci tak, aby výskyt poruch, chyb anedodržování byl v zásadě obtížný. K tomu existují různé elektronické systémy evidence, kontrolky možných poruch či nedostatku zásob, čárové kódy na dokladech a výkazech apod.

Ale žádná, ani ta nejdokonalejší technologie se nedokáže "zbavit" pracovníka. K chybám a poruchám stejně dochází a stejně zůstávají styčné body mezi zaměstnanci, technologií a strojem.

Jak v tomto případě pomáhá racionální model odměňování, se dovíte v následujícím článku.

Doporučení 2.2.:

Nová společnost má v okamžiku startu podnikatelský plán nejméně na první tři roky života, nebo je to přinejmenším vhodné. Výsledky dosažené za tyto tři roky jsou určitým plánem. Kromě stanovených ukazatelů plánu je žádoucí stanovit průběžné ukazatele a termíny jejich splnění. Skutečně dosažené výsledky při startu se porovnávají nikoliv se stanoveným plánem, ale s průběžnou hodnotou ukazatele. (Poznámka: pro názornost, je to jako schodiště, kde každý schod značí výsledek za určitý měsíc.)

Důležité je, stanovit průběžné výsledky na startu, nikoliv podle skutečnosti.

Porovnejte:

a) plán roste, protože to odpovídá termínu plnění dle podnikatelského záměru,

b) plán roste, protože výsledky jsou dobré, ale chceme stále lepší.

Bod a) na rozdíl od bodu b) protesty nevyvolává.

Někdy jsou pracovní procesy nedotaženy, Zákazníci jsou nespokojení, zaměstnanci se navzájem obviňují a vedení spatřuje příčinu v absenci týmové spolupráce a malé motivaci ke společným výsledkům, místo vlastní neschopnosti. Zpravidla nad tím nikdo nepolemizuje, kromě toho je to moderní.

Pokud jednoduše chybí technologie a zaměstnanci pracují podle vlastních schopností, pak protože jsou to profíci.

Samozřejmě, problém je často mnohem hlubší...