8851
SOUHLASÍM SE ZPRACOVÁNÍM OSOBNÍCH ÚDAJŮ

© A. Kavtreva, К. Tkalič (Remizova), S. Syčev, TRIZ-RI Group
PARADOX AGENTA

Obchodní zástupci a jejich motivacei

Obchodní zástupci a jejich motivacei

SBÍRKA OBCHODNÍCH ÚLOH TRIZ-RI Group

Protože podnikáme, chápeme management jako vědu. Je známo, že věda není jenom teorie, ale úlohy, cvičení, metody, příklady či řečeno módním jazykem, case.

Máme v úmyslu uveřejnit přes 100 skutečných praktických úloh, prozkoumaných s řádnou metodickou pečlivostí. Doufáme, že se nám to podaří úspěšně a zároveň také zajímavě.

Struktura výkladu se podobá struktuře knihy Petra Makoveckého "POHLED DO PODSTATY" (Makoveckij, P.V.: Podhled do podstaty. Sbírka zajímavých úloh a otázek. Vydání třetí. M.: Nauka, 1976; vydání čtvrté. M.: Nauka, 1979; vydání páté. M.:Nauka, 1984).

Každá úloha je popsána ve třech oddílech: A, B, C.

  • A – podmínky úlohy,
  • B – obvyklé chybné odpovědi. To znamená, že bod B je nejen varováním před možnými chybami, ale i určitou nápovědou. Tento bod uvádí "zjevné a všeobecně známé pravdy" na pravou míru. Také eliminuje chybný směr a ukazuje pravý.
  • C – krok směrem k odpovědi, často se jedná o odpověď. Doufáme pochopitelně, že se Čtenář před přečtením bodu C pokusí o vlastní řešení úlohy.

Vzhledem k tomu, že se úlohy budou uveřejňovat po částech, přičemž konec nastane po vyčerpání tématu či v případě úmrtí posledního autora, psát komentáře a názory můžete ihned na Fóru www.triz-ri.ru/forum

© A. Kavtreva, S.Syčev, K. Tkalič, TRIZ-RI Group, 2010

Z ODDÍLU 1 AKTIVNÍ PRODEJ

ÚLOHA 1. PROČ VÝRAZY "DOBRÝ" A "FINANČNĚ ZAJÍMAVÝ" NEJSOU SYNONYMA

A. PODMÍNKY

Jak stanovit plán prodeje pro obchodního zástupce, který aktivně vyhledává nové Zákazníky, když je důležitý nejen počet Zákazníků, ale i jejich význam a ten se obtížně formalizuje?

Je zjevné, že velký Zákazník je vždycky zajímavější. Podle čeho se pozná jeho hodnota? Vypadá to, že dostat se mezi dodavatele velké obchodní sítě je zajímavější, než dodávat do obchůdku v sousedství. Jenže obchůdky jsou také důležité a hlavně je jich hodně. Navíc rozdíly v jednání obchodních zástupců se Zákazníky nejsou přípustné, protože neexistují velcí ani malí, všichni jsou pro nás důležití.

B. TYPICKÉ CHYBNÉ ODPOVĚDI

Chybná odpověď 1. Význam Zákazníka lze určit jen podle odběrů: kdo odebral více, ten je lepší Zákazník, kdo odebral málo, ten je také dobrý Zákazník, ale… kupuje méně.

Přinejmenším podobná odpověď svědčí o absenci strategie prodeje. Pro dobrou společnost je důležité vybudování vhodného systému obchodní činnosti místo jednorázového prodeje.

Proto, pokud stanovíme význam Zákazníka prostřednictvím jeho průměrného odběru, musí to mít určitý smysl. Vhodně zvolená strategie předpokládá existenci zboží či služeb s rozdílnou cenou a rozdílnou úlohou v nabídce. Například rychloobrátkové zboží s relativně nízkou cenou nebo běžné služby, poskytované jako na běžícím pásu, jsou určeny pro zvýšení počtu objednávek, a nakonec podporují prodej dalších položek.

Typické příklady různých druhů strategií naleznete ve článku Zákonitosti vývoje služeb.

Podnikatel, který řeší motivaci, potřebuje plán činnosti. Z chybné odpovědi 1. nevyplývá existence takového plánu, ani segmentace trhu.

Typický PŘÍKLAD

Samozřejmě, Zákazník hotelu, který si objednal pokoj de luxe, patří mezi významné Zákazníky. Ale stejně významní jsou i Zákazníci, kteří objednávají standardní pokoje:

  • často se jedná o zaměstnance na služebních cestách, kteří pochopitelně vyhledávají levnější ubytování,
  • může se však stát, že někdo z nich, pokud bude spokojen a hotel není v Zapadákově, vezme sem celou rodinu a objedná větší a dražší pokoj,
  • větší počet zaměstnanců na služebních cestách zvyšuje počet objednávek konferenčních sálů,
  • každá konference následně zvyšuje obsazenost hotelu, tržby restaurace apod.,
  • Zákazníci doporučují hotel svým kolegům, obchodním partnerům; část těchto osob si zarezervuje pokoje de luxe,
  • Zákazníci napíší hodnocení na známých stránkách; nakonec je doporučení hodně a rezervace se postupně přemístí na stránky s doporučením,
  • Zákazníků, kteří si rezervují standardní pokoje, je tedy více, proto pravděpodobnost vzniku událostí uvedených výše, roste.

Kdyby hotel měl jenom pokoje de luxe, brzy by zkrachoval. Pokud bude prostřednictvím svých obchodních zástupců dobře pracovat s určitými typy Zákazníků, dražší pokoje budou vždy zaplněny.

C. KROK SMĚREM K ODPOVĚDI

Zjistíme podstatu problému. Problém vznikl proto, že se v situaci s více faktory (více faktorů významu Zákazníků) aplikuje odměňování podle jednoho faktoru, tj. podle výše objednávky.

Eliminujeme tento problém. Provedeme kategorizaci Zákazníků.

PŘÍKLAD

  • Velkoobchod Kreativní nadšenci dodává zboží do nejrůznějších společností:
  • do velkých obchodních sítí,
  • do četných malých obchůdků různého druhu,
  • podnikovým Klientům pro jejich potřebu,
  • do menších okresních prodejen apod.

Zákazníci provozují své podnikání různým způsobem: někdo objednává méně, někdo více. Výše průměrné objednávky různých Zákazníků je tedy velmi rozdílná. Navíc část Zákazníků chce kupovat na fakturu, část odebírá pouze na fakturu, část bere zboží do komise a část platí hotově a požaduje slevu apod.

KROK 1. Pokusíme se provést formalizaci této různorodosti.

Například,

Tabulka 1. KATEGORIE

Tabulka 1. Kategorie

KROK 2. Ohodnotíme jednotlivé kategorie Zákazníků. Proto:

a) předpokládejme, že každý Zákazník určité kategorie zaplatil stejnou běžnou, často se opakující částku. Například 5 500 dolarů. Vy tuto částku zaměníte za částku, která je běžná pro Vás,

b) položíme si kontrolní otázku: Jsou Zákazníci, kteří při prvním odběru zaplatí shodnou částku, stejní z hlediska jejich možností? Například celostátní síť supermarketů, která bude naším stálým Zákazníkem a dnes odebrala zboží v hodnotě 5 500 dolarů, pravděpodobně není totéž co Zákazník, který odebral jednorázově.

c) Pokud Zákazníci se stejnou objednávkou nejsou stejní, pak v jakém poměru bychom je měnili?

Například,

Tabulka 2. HODNOCENÍ A SMĚNNÝ KURZ

Tabulka 2. Hodnocení a směnný kurz

Pochopitelně každý z Vás musí provést vlastní kategorizaci Zákazníků a stanovit vlastní směnné kurzy.

KROK 3. Stanovený (plánovaný) počet nových Zákazníků, které musí obchodní zástupce získat během měsíce, vyjádřený také v bodech, tj. násobený hodnocením.

Sečteme získané výsledky a spočítáme souhrnný stanovený počet nových Zákazníků v bodech.

Tabulka 3. HODNOCENÍ, SMĚNNÝ KURZ A STANOVENÉ HODNOTY

Tabulka 3. Hodnocení, směnný kurz a stanovené hodnoty

Poměr skutečně dosaženého výsledku a stanovené hodnoty vyjadřuje výkonnost podle nových Zákazníků.


ÚLOHA 2. PROČ MALÝ JE NĚKDY VELKÝ

A. PODMÍNKY

Jak motivovat obchodní zástupce, vyhledávající nové Zákazníky, když výše první objednávky nic neříká? Významný Zákazník může poprvé objednat na zkoušku menší množství. Obchodní zástupce při obvyklém provizním odměňování obdrží za takové první objednávky příliš malou odměnu, která bude v nepoměru vůči vynaloženému úsilí.

B. TYPICKÉ CHYBNÉ ODPOVĚDI

Chybná odpověď 1. Někdy uslyšíte: "A co má být? Ať se snaží víc a hledá další Zákazníky. Když bude dobře pracovat, pak za měsíc nakonec dostane slušné peníze. V tom přece práce obchodního zástupce spočívá, aby přesvědčoval a tím zvyšoval objednávku, je to jeho práce, k tomu ho tady máme."

Pochopitelně, ač to zní logicky, odpověď není správná. Protože:

a) Hlavní poslání chybné odpovědi: "ať zvýší obrat, statisticky se to porovná a čím více statistiky, tím méně odchylek."

Pokud by tomu tak bylo, přece by se prodej nezajišťoval prostřednictvím obchodních zástupců. Deset objednávek za měsíc nelze dost dobře statisticky porovnat, nemluvě o menším počtu.

Kdyby to bylo jinak, nebylo by co k řešení. Pokud se jedná o větší počet objednávek, pak byl prodej nejspíše organizován chybně. Pokud se jedná o běžné objednávky, pak proč obchodní zástupce?

b) Odpověď nezmiňuje Zákazníky.

Pokud jde o průměrování, odchylky nikdo nebude analyzovat. Ale není od věci znát odpověď na otázky:

  • Kdo je ten Zákazník?
  • Proč jedná takto?
  • Jedná se o jednotlivý případ, nebo již byly podobné případy?
  • Když prozkoumáme všechny první menší odběry za delší dobu, nenalezneme v tom nějakou zákonitost?
  • Mají Zákazníci kupující na zkoušku něco společného?
  • Máme mezery v nabídce? Možná proto dochází k těmto jevům?
  • Neměli bychom se zeptat Zákazníků, kteří objednávali málo – máme přece dost dobré vztahy – a teď objednávají hodně?

Zpravidla hezká slova o statistice skrývají obvyklý chaos.

Chybná odpověď 2. zní: "Počkáme několik měsíců a pak zohledníme další objednávky."

To je samozřejmě nesmysl. Jak dlouho se má čekat? Kolik objednávek zohledníme? Samozřejmě, lze se domluvit, teoreticky. Co budeme dělat, pokud po dvou malých objednávkách přijde jedna velká? Zohledníme ji? Nebo pokud velká objednávka bude po třech malých? A obchodní zástupce nám určitě řekne: "Dobře jsem pracoval s tímto Zákazníkem a nakonec se mi podařilo udělat tuto velkou objednávku!"

Souhlasíte? Ale stejné argumenty platí pro kterýkoliv počet objednávek.

Navíc takové rozhodnutí nemotivuje k vyhledávání nových Zákazníků a motivuje jednat se stávajícími Zákazníky ve snaze získat velkou objednávku.

Za nějaký čas obchodní zástupce rozšíří vlastní klientelu a již není tak aktivní, protože již nepotřebuje nikoho hledat, ze stávajících objednávek se dá docela dobře žít. Poté následuje chybná odpověď 3.:

"Ať pracuje se svými Zákazníky, ať se snaží. Přece každý ví, že 20 % Zákazníků přinese 80 % zisku" apod.

Bohužel tato zdánlivě racionální odpověď je v tomto případě chybná.

Jednání a práce se stávajícími Zákazníky je velmi užitečná, a pravděpodobně nejdůležitější, ale je to úplně odlišný druh činnosti než vyhledávání nových Zákazníků. Vyloučit aktivní vyhledávání však nemůžeme. Přesněji řečeno, nelze řešit problém motivace omezením nebo ukončením vyhledávání nových Zákazníků.

Nechť práci se stávajícími Zákazníky neustále a dobře vykonávají další pracovníci. Jak motivovat je, uvedeme v dalších kapitolách.

C. KROK SMĚREM K ODPOVĚDI

Chybnou odpověď dostaneme, když se budeme snažit vyřešit situaci bez zjištění příčin jejího vzniku. Ale proč odstraňovat následky? Když odstraníme jeden, objeví se další.

Hledejme příčinu. Příčinou úkolu je nesoulad mezi odměnou a úsilím. V tomto případě je odměna příliš malá.

Pomohla Vám tato nápověda? Pokud ne, podíváme se na opačný příklad.


ÚLOHA 3. PROČ VELKÝ JE NĚKDY MALÝ

A. PODMÍNKY

Co dělat, když Zákazníci získaní během měsíce se počítají na kusy, kromě toho, kterýkoliv z nich může nečekaně udělat velkou objednávku, kterou není vhodné dát do plánu? To znamená, že při určování plánu tržeb na měsíc můžeme snadno udělat chybu, a ta v tomto případě může být dvou- nebo dokonce dvacetinásobná. Přece nemůžeme pokaždé vyplácet výplatu v naprosto rozdílné výši!

B. TYPICKÉ CHYBNÉ ODPOVĚDI

Chybná odpověď 1. Často na takovou otázku dostaneme odpověď, která je velmi podobná jedné z odpovědí z úlohy 2: "Vynechte počet Zákazníků. Někdy obchodní zástupce dostane více a někdy méně, nakonec se to nějak spravedlivě porovná." Taková odpověď je pochopitelně neuvážená a chybná.

Nezbývá než zopakovat argumenty, uvedené výše, viz úloha 2. Lze také ještě jednou pozorně přečíst stanovený úkol: z podmínek vyplývá, že počet objednávek je vždy malý.

Pochopitelně nemusíme řešit tento úkol a můžeme stanovit nový: "Jak navýšit počet nových Zákazníků na počet, kdy stávající úkol již přestane existovat?" Toto rozhodně není totéž jako návrh na vynechání počtu Zákazníků.

Chybná odpověď 2. Někdy dostanete další neuváženou radu: nebrat v úvahu nové Zákazníky. Argumenty jsou zpravidla takové:

Pokud celkový počet objednávek jak starých, tak nových je velký, pak se rozdíly eliminují, tj. dva či pět nových Zákazníků se v tomto měsíci snadno rozplyne v celkových objednávkách všech Zákazníků. Nám jde o konečný výsledek, potřebujeme, aby bylo více Zákazníků. Takto chybně se obvykle doplňuje.

Hlavní omyl, kvůli kterému je toto řešení nepoužitelné, je následující: když počet Zákazníků bude poměrně velký, podíl nových Zákazníků bude příliš malý. Spolu s odchylkami zmizí také motivace. Proč hledat nové Zákazníky, když nových Zákazníků v měsíci bývá málo (ve srovnání s celkovým počtem a příjmy ze stávajících objednávek), položka se nehodnotí, jedná se o jiný druh Zákazníků, a proto růst výplaty neodpovídá vynaloženému úsilí.

Je jednodušší vystavit fakturu na jistou ČÁSTKU, než přemlouvat nové Zákazníky.

Chybná odpověď 3. spočívá v zavedení regresivního odměňování: čím více Zákazník zaplatí, tím menší bude odměna za objednávku.

Demotivační síla této metody je srovnatelná leda se snižováním tarifů za překročení plánu za komunistických časů.

Navíc tato metoda vede ke lži a zneklidňuje Zákazníky, ztěžuje podnikatelské procesy pro Zákazníky a pro společnost: obchodní zástupce může požádat o rozdělení objednávek Zákazníka na několik apod.

C. KROK SMĚREM K ODPOVĚDI

Problém této úlohy:mezi násobnou změnou velikosti objednávky a pracností jednání obchodního zástupce je nelineární závislost. Odměna neodpovídá vynaloženému úsilí. Budeme-li důslední, úloha 1 a úloha 2 jsou rozděleny pro zjednodušení výkladu, jejich problémy jsou společné.

Abychom odstranili problém, vyvolávající úlohy, musíme z motivace odstranit lineární závislost mezi výši odměny a velikostí objednávky.

Proto stanovíme rozsah tržeb prvních objednávek u každého nového Zákazníka a ohodnotíme příslušné částky.

K tomu:

KROK 1. Použijeme skutečnou maximální jednorázovou objednávku, stanovíme její výši na 14 000 dolarů. Řádek "nad 14 000 dolarů" bude posledním řádkem v tabulce rozsahu (viz Tabulka 4).

KROK 2. Předpokládejme, že nám někdo nabízí vyměnit "peníze za možnost budoucí spolupráce": přivedu jednoho jednorázového Zákazníka za 14 000 dolarů, ale ten objedná jen jednou, a chci za to Zákazníka s možnosti budoucí spolupráce a velkého počtu objednávek; na výši první objednávky nezáleží.

Předpokládejme, že společnost (v našem případě) se teoreticky zbavuje supermarketu oproti skutečným 14 000 dolarů. Zdá-li se Vám to příliš, odpovězte na otázku: Zákazníka jaké kategorie byste teoreticky "prodali" za jednorázovou velkou objednávku?

Tento supermarket byl ohodnocen čtyřmi body, viz příklad k úloze 1.

To znamená, že jeden bod se nachází v rozpětí 3 500 dolarů.

Největší skutečnou první objednávku zařadíme do předposledního rozpětí, aby byl zájem ji zvýšit.

Tabulka 4. ROZPĚTÍ OBJEDNÁVEK

Tabulka 4. Rozpětí objednávek

Samozřejmě rozpětí lze více zpřehlednit, například takto:

Tabulka 5. ROZPĚTÍ OBJEDNÁVEK (a menším rozpětím)

Tabulka 5. Rozpětí objednávek (a menším rozpětím)

Násobením hodnocení dle rozpětí a stanoveného počtu objednávek v rámci rozpětí s následným součtem získaných výsledků, spočítáme stanovenou hodnotu tržeb (v bodech).

Tabulka 6. ROZPĚTÍ OBJEDNÁVEK A STANOVENÁ HODNOTA

Tabulka 6. Rozpětí objednávek a stanovená hodnota

Pokud teď zjistíme poměr skutečných a stanovených tržeb, zjistíme výkonnost podle tržeb:

Protože určujeme plán s přihlédnutím k obvyklým prvním objednávkám a neodvozujeme odměnu od velikosti objednávky, ale diferencujeme odměnu podle rozpětí (viz tabulka 6), problém nepoměru jednotlivých objednávek je tak eliminován.

Existence rozpětí a absence přímé lineární závislosti mezi hodnocením a finanční částkou umožňuje eliminovat odchylky dokonce při statisticky malém počtu objednávek (například desítky nebo méně). Což nebylo možné při zjištění výsledku v peněžním vyjádření nebo podle objednávek (počet ks). Problém spočíval právě v tom. Teď byla zachována motivace, ale odstraněn problém, který vyvolává úlohu 2 a úlohu 3.


ÚLOHA 4. JAK DOSÁHNOUT POTŘEBNÉ SPLATNOSTI

A. PODMÍNKY

Co v situacích, kdy je důležité, aby se obchodní zástupce snažil nejen získat velkou objednávku od nového Zákazníka, ale uzavřít smlouvu za platebních podmínek výhodných pro společnost.

Přece uzavření smlouvy se splatnosti 30 a 90 dní není totéž. Samozřejmě, že společnost má standardní pravidla splatnosti, ale obchodní zástupce se pokaždé snaží něco vymyslet a přemlouvá vedení, aby pro jednou porušilo pravidla a "polevilo", protože "Zákazník chce zkusit" apod.

Společnost si právě naopak myslí, že první odběr bude jen při platbě předem.

B. TYPICKÉ CHYBNÉ ODPOVĚDI,

Chybná odpověď spočívá v pokusech bojovat s racionálním egoismem zaměstnance, zavádění "týmové soudržnosti", bonusů "podle finančních výsledků společnosti jako celku", které často vyústí v rozdělení prémie na "zaměstnance" a "společnou", aby "společnost byla milována" apod.

Nedostatky motivace podle "společných výsledků" jsou všeobecně známy. Co je společné, to není moje. Přínos zaměstnance se ztratí ve společném výsledku, který je závislý na velkém množství faktorů a většinu z nich zaměstnanec nemůže ovlivnit. Společný výsledek je navíc často vyjádřen v jiných jednotkách než výsledky práce zaměstnance, proto zaměstnanec nespatřuje souvislost mezi svým výkonem a svou odměnou.

C. KROK SMĚREM K ODPOVĚDI

Zjistíme podstatu problému. Pro obchodního zástupce je jednodušší získat objednávku s delší splatností. Pro získání objednávky s kratší splatností musí vyvinout větší úsilí při stejné výši.

To znamená, že příčinou je to, že obchodní zástupce nedostane žádnou další odměnu za kratší splatnost a kritérium "velikost objednávky" pro hodnocení nestačí.

Eliminujeme tento problém.

Tabulka 7. HODNOCENÍ SPLATNOSTÍ

Tabulka 7. Hodnocení splatností

V tabulce:

  • uveďte rozsah splatnosti
  • stanovte hodnocení každého rozsahu (dní splatnosti) v bodech

Body stanovte podle této zásady:

a) nejhorší stav, kdy zboží vzali do komise a/nebo mezní hodnota, je ohodnocen 0,

b) jedním bodem je ohodnocena splatnost, která je obvyklá na tomto trhu, tj. je zavedená a nemůžeme ji ignorovat,

c) platba při dodání je hodnocená maximálním bodem, například 1,5,

d) mezi limitní hodnoty stanovte průběžné hodnoty, jejich počet (počet řádků) stavte dle vlastní úvahy.

Doplňte sloupec se stanoveným (plánovaným) počtem splatností podle rozpětí a součtem.

Násobením hodnocení rozpětí a stanoveného počtu objednávek (podle splatnosti) v příslušném rozpětí a součtem získaných výsledků získáme celkovou stanovenou hodnotu (v bodech).

Tabulka 8. HODNOCENÍ SPLATNOSTÍ A STANOVENÉ HODNOTY

Tabulka 8. Hodnocení splatností a stanovené hodnoty

Poměr skutečné splatnosti v bodech a stanovené hodnoty splatnosti udává výkonnost podle splatnosti.

Může se vyskytnout otázka, proč je rozpětí splatností hodnoceno v rozsahu mezi 0 a 1,5, kdežto u hodnocení kategorie Zákazníků a výše objednávek je rozpětí zcela jiné.

Jinak řečeno, proč je maximální hodnota 1,5, a ne například 10.

Důvodem je, že je nežádoucí motivovat obchodní zástupce k získávání většího počtu malých objednávek s úhradou při dodání. Pokud by například hodnocení "platby při dodání" bylo třeba 10, jistě by vznikl podobný nepoměr.

Naším cílem je zvýšení počtu výnosných objednávek s přijatelnou splatností, nikoliv blokace dodání na fakturu se splatností vůbec. Například neodmítneme Zákazníka, který je celostátní obchodní sítí a má velký odběr, pokud požaduje splatnost 45 nebo 60 dní.

Právě proto je význam splatnosti vůči dalším ukazatelům menší.


SHRNEME ČTYŘI ÚLOHY DO JEDNÉ VÝPLATY. METODICKÝ SOUHRN

1. Chybné odpovědi, uvedené výše, vyplývají z chybného myšlení a spočívají v tomto:

Místo zjištění a odstranění problému, vyvolávajícího potřebu jeho řešení, nabízíme nejrůznější náhradní a dodatkové nápady. Všechny pochopitelně nefunkční.

Například pokud problém spočívá v absenci lineární závislosti mezi úsilím obchodního zástupce a výší objednávky, nemá smysl hledat vhodný koeficient pro odstranění vzniklé situace ani zlepšovat týmovou soudržnost apod.

Pokud problém vyplývá z více faktorů, nemá význam je ignorovat ve snaze najít jeden hlavní ukazatel.

2. V každém ze čtyř případů jsme provedli podobné změny, ač ve vztahu k různým objektům – počtu Zákazníků, tržbám, splatnosti – a stanovili rozpětí, čímž jsme odstranili lineární systém (vyvolávající problémy) a přešli k diskrétnímu.

3. Teď shrneme všechna kritéria z oddílu C každé úlohy. Neboť všechny tyto úlohy jsou spojeny se stejnou činností obchodního zástupce, provádějícího aktivní prodej. Zpracujeme model hodnocení jeho činnosti s použitím všech uvedených příkladů.

Jedná se o naše příručky, které jsme již vyplnili:

Příručka 1 ZÁKAZNÍCI

Příručka 1. Zákazníci

Příručka 2 TRŽBY

Příručka 2. Tržby

Příručka 3 PLATEBNÍ PODMÍNKY

Příručka 3. Platební podmínky

Předpokládejme, že obchodní zástupce uzavřel za měsíc 14 objednávek s novými Zákazníky. Údaje těchto objednávek jsou uvedeny v tabulce Sjednané objednávky (viz níže):

Tabulka 9. SJEDNANÉ OBJEDNÁVKY U NOVÝCH ZÁKAZNÍKŮ (Příklad)

Tabulka 9. Sjednané objednávky u nových zákazníků (příklad)

To znamená, že obchodní zástupce získal 88 bodů a jeho výkonnost činí 81 %:

Výkonnost podle nových Zákazníků<

ZDROJE PŘÍKLADŮ:

Model zpracován na základě dlouhodobých statistických údajů, získaných autory při organizaci činnosti obchodních oddělení pro:

  • velkoobchody různého zaměření,
  • společnosti dodávající zařízení,
  • společnosti poskytující služby pro korporátní klientelu,
  • společnosti dodávající materiály pro stomatologii,
  • společnosti prodávající šperky a suvenýry z drahých kovů,
  • seznam lze rozšířit.

Zakoupit hotový elektronický model odměňování obchodního zástupce, aby se nemusely řešit výše uvedené problémy, můžete zde: www.triz-ri.com/cz/active

Kontakty:

A. Kavtreva
kavtreva@triz-ri.com
К. Tkalič (Remizova)
ri-sale@triz-ri.com
S. Syčev
sch@triz-ri.com
skype:
triz-ri

Česká republika
tel.: + 420 723 394 451
Ruská federace
tel.: + 7 (499) 322-37-27, + 7 (863) 2-699-123
Яндекс.Метрика