Dotaz pro Kseniju Tkalič: Pro hodnocení výkonnosti prodavačů potřebujeme vést evidenci počtu objednávek, pouze tržby nestačí. Jednotky zboží jsou velmi rozdílné: část zboží prodáváme na běžné metry, část na metry čtvereční, další vážíme v gramech či kilogramech, některé prodáváme kusově apod.

Nejnižší výkonnost pro každý podnik je jiná a je dána technologií výroby či poskytování služeb, přesto ani pro technologie s nejvyšší mírou „odpadů“, by neměla být menší než 70%. Pokud pracovník pravidelně nedosahuje nejnižší výkonnosti, je vhodné přezkoumat, zda stanovené normy nejsou příliš vysoké. Pokud tomu tak není, pak je lépe pracovníka propustit, protože v opačném případě to bude pro společnost příliš nákladné.

"Generální ředitel  stanoví náš měsíční prodej vždy podle skutečnosti. Vypadá, že čím více já a mí podřízení pracujeme, tím vyšší máme plán a v důsledku menší bonusy.

Nestěžuji si. Objektivně během uplynulých měsíců jsme stanovený plán vždy překročili...

Zkuste si představit, že zaměstnáváte kněží a odměňujete jejich práci. Jak budete vypočítávat jejich mzdu? Úkol není snadný a zdaleka ne každá náboženská organizace ho vyřešila.

Samozřejmě, nezaměstnáváte žádného kněze, ale sekretářky, obchodní zástupce, číšníky, prodavače apod., což nijak nezjednodušuje mzdovou otázku. Spíše naopak, komplikuje.

Kupodivu však právě příklad s odměňováním kněží pomáhá při řešení řady komplikovaných mzdových úkolů. Na toto téma diskutují paní Alevtina Kavtreva a paní Ksenija Tkalič.

Podnikatelé často tvrdí: "Odměňování bude podle konečných výsledků!" Načež se v zamyšlení zastaví: "Ale…co když těch výsledků je několik?.." Co s tím?

Zohlednit každý? Jenže jakým způsobem "přivázat" každý z nich k výplatě? Odvodit "společný výsledek" z několika? A jaké znaménko mezi nimi postavit?

A navíc… Když je kritérií výkonnosti několik, jak zajistit, aby se každý z nich "neztratil" v "celkovém hodnocení" či aby si některý z nich "NEPOLEPŠIL" na úkor jiných? Jak zabránit tomu, aby zaměstnanec neusnul na vavřínech poté, co "zmáknul" velkou zakázku?<

Co donutí zaměstnance, aby dosahovali stabilně dobrých výsledků? Co dělat, když zaměstnanci do stanovených hodnot chybí málo a postih se mu zda být zbytečný?

Na toto téma diskutují paní Alevtina Kavtreva a paní Ksenija Tkalič.

Úloha 1.

Jak stanovit plán prodeje pro obchodního zástupce, který aktivně vyhledává nové Zákazníky, když je důležitý nejen počet Zákazníků, ale i jejich význam a ten se obtížně formalizuje?

Úloha 2.

Jak motivovat obchodní zástupce, vyhledávající nové Zákazníky, když výše první objednávky nic neříká? Významný Zákazník může poprvé objednat na zkoušku menší množství…

Úloha 3.

Co dělat, když Zákazníci, získaní během měsíce se počítají na kusy, kromě toho, kterýkoliv z nich může nečekaně udělat velkou objednávku, kterou není vhodné dát do plánu?

Úloha 4.

Co v situacích, kdy je důležité, aby se obchodní zástupce snažil nejen získat velkou objednávku od nového Zákazníka, ale uzavřít smlouvu za platebních podmínek, výhodných pro společnost.

Shrneme 4 úlohy do jedné výplaty...