Autor tohoto materiálu se v průběhu 10 let věnovalna profesionální rovině poradenství v oblasti PR a získal zkušenosti se zpracováním a zaváděním podnikových standardů v nejrůznějších společnostech. Ze zkušeností vyplynulo, že jistý počet „stejných“ chronologicky se opakujících problémůu všech společností, bez ohledu na druh činnosti, obrat, velikost základního kapitálu apod., směřuje ke stejné hodnotě.

Proto se objevila možnostpopisu určitých základních podnikových standardů pro libovolnou (tedy jakoukoliv, neboli v angličtině „any“) společnost. Tak vznikl název tohoto článku „Podnikové standardy ve společnosti ANY“.

Až budete číst tento materiál a nahrazovat zvýrazněné příklady svými vlastními, pravděpodobněvytvoříte základní podnikové standardy pro Vaší vlastní společnost.

Úloha 1.

Jak stanovit plán prodeje pro obchodního zástupce, který aktivně vyhledává nové Zákazníky, když je důležitý nejen počet Zákazníků, ale i jejich význam a ten se obtížně formalizuje?

Úloha 2.

Jak motivovat obchodní zástupce, vyhledávající nové Zákazníky, když výše první objednávky nic neříká? Významný Zákazník může poprvé objednat na zkoušku menší množství…

Úloha 3.

Co dělat, když Zákazníci, získaní během měsíce se počítají na kusy, kromě toho, kterýkoliv z nich může nečekaně udělat velkou objednávku, kterou není vhodné dát do plánu?

Úloha 4.

Co v situacích, kdy je důležité, aby se obchodní zástupce snažil nejen získat velkou objednávku od nového Zákazníka, ale uzavřít smlouvu za platebních podmínek, výhodných pro společnost.

Shrneme 4 úlohy do jedné výplaty...

Nedostatek 1. (1 z devíti) výše objednávky a pracnost činnosti spolu nesouvisíz toho vyplývá, že

1.1. Z velké jednorázové (někdy náhlé) objednávky nevyplývá její vyšší pracnost, přesto zvyšuje výplatu a nakonec vybízí zaměstnance k nižším výkonům.

Nebo naopak. Pokud hlavní činnost při zpracování dlouho očekávané zakázky je teprve na začátku, a nové zakázky jsou v nedohlednu, zaměstnanci se „oprávněně“ dotazují, proč při větší pracnosti a snažení, než v minulém „ziskovém“ měsíci, je jejich výplata „nižší“.

1.2. Zaměstnanci si nevědomky vypěstují nezájem o levnější výrobky a služby a pohrdavý vztah k Zákazníkům, kteří je nakupují, a snaží se jim vyhnout. Například v některých prodejnách u regálů s mlýnky či překapávači na kávu na prodavače ani nečekejte, jiná situace je v oddělení, nabízejícím projekční televize.

Nakonec je prémie „neprůhledná“ a dochází ke ztrátě spojitosti s výsledky činnosti.

Mezi výši mezd na trhu práce a velikosti konkrétního podniku neexistuje žádná spojitost.

Existují určité profese a existuje jejich cena na trhu práce. Existují úkoly a existuje cena za jejich splnění. Dále existuje otázka, kterou si klade každý: "Kolik se platí těmto odborníkům v našem městě?"

Samozřejmě, dobrý zaměstnanec může a musí vydělávat více, a špatný méně. Avšak mzdy zaměstnanců u obdobných profesí v různých firmách se v zásadě nemohou lišit řádově. Rozdíl může být 20-30%, ale ne násobky, tím spíše ne desetinásobky. A to i tehdy, když tržby velkého supermarketu a obchůdku na roku se liší stonásobně.

...Pokud spolecnost byla špatne navrzena, fungovat bude také špatne. Zpravidla vubec nebyla navrzena, ale funguje, jak to vyplynulo z praxe. Víte, jaký je nejrozšírenejší omyl? Jmenuje se: Kdyz budu velký.

...Méne príjemné je pomyšlení, ze pokud je Váš podnik malý, pak pravdepodobne malý zustane. Tiskárna, navrzená pro tisíc kopií víc toho nenatiskne, a spolecnost, fungující urcitým zpusobem (navrzena jako malá), taková zustane, protoze taková prosteje.

Někdy jsou pracovní procesy nedotaženy, Zákazníci jsou nespokojení, zaměstnanci se navzájem obviňují a vedení spatřuje příčinu v absenci týmové spolupráce a malé motivaci ke společným výsledkům, místo vlastní neschopnosti. Zpravidla nad tím nikdo nepolemizuje, kromě toho je to moderní.

Pokud jednoduše chybí technologie a zaměstnanci pracují podle vlastních schopností, pak protože jsou to profíci.

Samozřejmě, problém je často mnohem hlubší...

Přidělení Zákazníků určitým obchodním zástupcům se často odůvodňuje dlouholetou spoluprácí, během níž se vytvořili nejen pracovní, ale také osobní vztahy. To znamená, že určitý zaměstnanec lépe rozumí specifikům spolupráce s určitým Zákazníkem.

Přes zažitý stereotyp o dobré spolupráci s dobře známými lidmi, takové přidělení není pro Zákazníky pohodlné. Zákazník musí čekat na svého pracovníka a potýkat se s nepohodlím v případě jeho absence, ačkoliv  by ho mohl obsloužit kdokoliv jiný. Pokud si Zákazník skutečně oblíbil konkrétního pracovníka, je na místě otázka: "Proč Zákazník hledá osobní vztahy s konkrétním dobrým zaměstnancem, dokonce na úkor vlastnímu pohodlí (čekání, volání, žádost, aby mu někdo něco vyřídil apod.)?"

Pokud se jistý flákač cítí hloupě a lenosti si dokonce všimli kolegové, začne po většinu svého času, a to doslova od rána až do večera, vykonávat jednodušší, psychický příjemnější, ale nepotřebnou činnost.

Jinými slovy, pokud chybí řádná kontrola, zaměstnanci, taková už je lidská povaha, nahradí důležitou činnost  mnohem příjemnější...

Někdo si říká: "Možná že úkoly, hodnocení a ukazatele nejsou nutné? Kterýkoliv plán, podle některých vedoucích, co již mají flákačů plné zuby, je strop a jeho absence jsou neomezené možnosti. Když si zaměstnanec chce vydělat více, nač potřebuje ukazatele?"

Ve skutečnosti vedoucí nemá na výběr, zda  hodnotit a dávat či nedávat plány. Ukazatel je image.

Potíže se stanovením plánovaného prodeje pro různé prodejny v rámci stejné obchodní sítě, se mimo jiné mohou vyskytovat z důvodu rozdílné návštěvnosti...

Podle toho byly stanoveny ukazatele, jenže nikoliv pro každou prodejnu či jako průměr, ale pro každý druh prodejny (označený barvou). Ukazatele jsou shodné pro všechny prodejny zařazené do určité skupiny. Pravidla stanovení ukazatelů jsou stanovena pro skupinu. I když to vypadá, že rozdíl je malý, ale to je jen na první pohled...